Проекты

Директор

Студия административного проектирования SAP invest

24.5

Три ключевых управленческих навыка руководителя

Из всех управленческих навыков для руководителя ключевыми, без которых просто невозможно представить профессионального управленца, являются только три:

  1. навык организации процесса;
  2. навык оценки управленческой квалификации;
  3. навык разработки стратегии.

Существует множество классификаций типов руководителей. Диктатор, демократ, либерал, бюрократ. Или производитель, предприниматель, администратор, интегратор, и так далее. Все они основаны на различиях строения личности, и, соответственно, на различных манерах управления.

Классификации по типу личности или по манере управления имеют, конечно, некоторый смысл, люди действительно все разные. Но они не учитывают самого главного. Профессионалом в каком-то деле человека делают не его склонности которые лишь могут помочь, а приобретенные профессиональные навыки доведенные до автоматизма умения.

С профессиональной точки зрения существуют только два типа руководителей – профессиональные управленцы и непрофессиональные. Профессиональным управленцем руководителя делают только вполне определенные управленческие навыки. Их нельзя заменить хорошим складом характера, типом темперамента, психологическими установками или направленностью личности руководителя. Да, правильные личные качества руководителя существенно облегчают его деятельность, но они никак не отменяют необходимости в наличии профессиональных управленческих навыков.

Понятно, что все опытные руководители в той или иной степени обладают какими-то управленческими навыками. Тем более что их существует великое множество. Но дело в том, что только три из них являются ключевыми базовыми. Все остальные являются либо их производными, либо сопутствующими.

Управленческая деятельность всегда предполагает интеграцию совершенно различных видов деятельности из которых, собственно, и состоит деятельность любой компании. Бухгалтерский учет и реклама продукции, например, это непересекающиеся виды деятельности. Постоянная необходимость сочетать несочетаемое с необходимостью приводит к росту управленческой квалификации руководителя. Поэтому все опытные руководители, в том числе и непрофессиональные, это всегда очень умные, развитые люди.

Иностранные наблюдатели часто отмечают а наши эксперты с этим соглашаются, что у нас существует катастрофический разрыв между уровнем квалификации наших работников рабочих специальностей и нашего управленческого персонала. Если наши рабочие постоянно выигрывают все международные соревнования по профессиональному мастерству, то наши управленцы проигрывают своим иностранным коллегам из развитых стран почти всухую. И это самая острая проблема нашей экономики. Не деньги, не инвестиции, не технологии, не налоги, а именно удручающе низкий уровень управления. И это при том, что у нас каждый второй – это талант, а каждый третий – гений. Если сегодня в стране и наберется 5-10 тысяч профессиональных управленцев что вряд ли, то при потребности экономики в 10-15 миллионах профессиональных управленцев, это очень маленькая капля в море. И хотя наше правительство и предпринимает какие-то шаги для решения этой проблемы проводит конкурсы по поиску талантливых лидеров, но и это капелька в море. Тем более, что нам нужны не лидеры, это опять упор на прекрасное строение личности, а профессиональные управленцы. И если государство ищет лидеров для государственного управления, то бизнес должен не искать, а сам создавать для себя профессиональных управленцев. Иначе проигрыш в международной конкурентной борьбе нам обеспечен.

Навык организации процесса

Умение организовать процесс – это навык организации совместной деятельности людей. Организации учреждения, предприятия, компании потому и называются организациями, что каждая из них представляет собой организованную совместную деятельность людей. Такая деятельность процесс всегда состоит из этапов подпроцессов, которые, в свою очередь, могут состоять из своих этапов, а те – из своих, по принципу матрёшки.

Навык организации процесса представляет собой умение эффективно распределить обязанности между людьми, участвующими в процессе, а также определить строгий порядок их взаимодействия.

Что касается деятельности компании организации, то организация деятельности компании состоит во внятном, целесообразном распределении функций компании между ее функциональными службами, в распределении функций служб между их структурными подразделениями, в распределении функций структурных подразделений служб между сотрудниками этих подразделений; а также в установлении порядка взаимодействия функциональных служб, их подразделений и сотрудников этих подразделений между собой и с контрагентами компании.

Все компании различаются только уровнем своей организации. Это как с организацией сознания. Мозг у слона больше, чем у человека, но он на порядки хуже организован. Поэтому слон большой, но пасется на лугу, а человек маленький, но летает в космос. Успешные компании всегда на порядок лучше организованы, чем неуспешные компании. Можно сравнить маленькую строительную компанию и большую. Большая может построить, например, ТЭЦ, а маленькая не может. А почему собственно? Разве нельзя нанять нужных специалистов, необходимое количество рабочих, закупить или привлечь по договору нужное количество техники? Или привлечь необходимое количество подрядчиков? Можно. А что мешает? Только неумение организовывать сложные процессы. Конечно, это очень непросто, но этому вполне можно научиться. Есть, конечно, еще и другие факторы, почему маленькая компания не может добиться большого заказа, административный ресурс, коррупция и прочие способы недобросовестной конкуренции. Но крупные компании смогли в свое время все это преодолеть и вырасти, так что мешает малым компаниям? Только неумение организовывать сложные процессы. И еще, конечно, непонимание того, что если хочешь расти, то нужно не технику современную покупать это всегда вторично, а развивать свои управленческие навыки.

Управленческие навыки, строго говоря, кроме навыка организации процесса, включает в себя еще и навыки оценки процесса, и корректировки этого процесса, но навык организации процесса является базовым, а навыки оценки и корректировки процесса вытекают из него, являются его производными. Если процесс правильно организован, то его подпроцессы сами контролируют друг друга, и не требуют наличия какого-то отдельного надзирателя. Любой элемент системы, выводящий эту систему из равновесия, будет другими элементами системы быстро выявлен и нейтрализован, просто потому, что он им мешает.

Одной из главных проблем российской экономики еще в 2012 году китайские эксперты определили неспособность российского бизнеса к самоорганизации. Советская плановая экономика, при которой организацией хозяйственной деятельности занималось государство соответствующие институты, исчезла, а на смену ей в плане организации ничего не пришло. И это естественно. Бизнес сам должен себя организовывать. Тем более, что рыночная экономика организована совсем не так как плановая. Государство просто не в состоянии организовывать миллионы частных бизнесов, тем более на неизвестных ему рыночных принципах.

Хаосу внешнего мира компания может противопоставить только строгую внутреннюю организацию. Это ее единственный ресурс выживания и процветания. Если руководитель компании может обеспечить такую организацию, то компания будет процветать, если нет, то компанию будет постоянно лихорадить, она постоянно будет стремиться к банкротству. Как говорят японцы, если ты взял правильный лук, правильную стрелу, правильно прицелился и правильно выстрелил, то промахнуться просто невозможно. Если деятельность компании правильно организована правильный лук, если она использует правильную технологию правильную стрелу, если она правильно оценивает запросы своих потребителей правильно прицелиться и производит именно то, что нужно потребителям правильно выстрелить, то она просто обречена на процветание промахнуться невозможно. Правильная организация правильный лук – это базовое условие процветания любой компании.

Навык организации процесса является обязательным для всех руководителей компании, и для руководителя компании, и для руководителей функциональных служб, и для руководителей структурных подразделений функциональных служб. Это базовый управленческий навык. Чтобы освоить или прокачать навык организации процесса можно воспользоваться следующими стандартами – Регламент компании, Должностная инструкция генерального директора, Регламенты функциональных служб компании и должностные инструкции руководителей этих служб.

Навык оценки управленческой квалификации

Деятельность компании состоит из взаимосвязанных, но совершенно различных видов деятельности – функциональных бизнес-процессов, которые, в свою очередь, состоят из своих технологических бизнес-процессов.

За реализацию отдельных функциональных и их технологических процессов отвечают соответствующие функциональные службы и их структурные подразделения. А за реализацию целей деятельности функциональных служб и их подразделений отвечают соответствующие руководители функциональных служб и их подразделений.

По сути, управление компанией – это управление деятельностью руководителей функциональных служб компании, управление функциональной службой – это, суть, управление деятельностью руководителей структурных подразделений этой службы, а управление структурным подразделением функциональной службы – это управление деятельностью сотрудников этого структурного подразделения.

Руководитель компании даже самой маленькой не в состоянии управлять всеми бизнес-процессами компании. И это понятно, он не может знать всего, не может быть профессионалом во всех тех видах деятельности, из которых состоит деятельность компании. Нельзя объять необъятное. Именно поэтому тысячи лет назад и появился принцип разделения труда.

Если руководитель компании может еще довольно просто справляться с управлением тем видом деятельности, в котором он сам является профессионалом в соответствии полученным профессиональным образованием и опытом работы, то с управлением теми функциональными бизнес-процессами, с которыми он не знаком, у него могут возникать значительные трудности. Поэтому ему нужны специалисты в этих областях. И не просто специалисты, а обладающие кроме специальных профессиональных навыков еще и внятными управленческими навыками.

Существует только два способа найма профессионалов, обладающих управленческой квалификацией. Это поиск соответствующих специалистов на рынке труда, и воспитание выращивание управленческих кадров внутри компании.

При поиске необходимых специалистов на рынке труда руководитель компании обязательно сталкивается с проблемой оценки управленческой квалификации претендентов на соответствующие должности. Если при оценке их профессиональной квалификации еще можно полагаться только на наличие соответствующего диплома и опыта работы по специальности что не есть хорошо, то оценка наличия или отсутствия управленческих навыков, а тем более уровня этих навыков, вызывает непреодолимые трудности. Как правило, такая оценка заменяется просто оценкой опыта работы или, что еще хуже, интуицией. Специалист может иметь очень высокую профессиональную квалификацию и большой опыт работы, но при этом совершенно не иметь управленческих навыков. Такой специалист будет стремиться сам делать всю работу, в том числе и за своих подчиненных, ему будет крайне трудно организовывать совместную работу всех членов коллектива, а это всегда будет приводить к неудовлетворительным результатам деятельности его подразделения. При этом, такой специалист даже не будет догадываться, а в чем, собственно, проблема. Он будет стараться делать сам все больше и больше работы, а проблема будет только усугубляться и усугубляться. И уволить такого сотрудника бывает трудно, психологически неприятно. Ему трудно бывает объяснить, что его задача – это обеспечить эффективную работу подразделения, а не блистать своим индивидуальным мастерством.

Чтобы отбирать профессиональных управленцев надо уметь недвусмысленно оценивать управленческую квалификацию претендентов. Такой навык не возникает сам по себе, но его вполне можно выработать. Для этого можно воспользоваться следующим предложением – Положение об оценке управленческой квалификации.

Учитывая, что на рынке труда очень трудно чаще просто невозможно найти квалифицированных управленцев для всех функциональных бизнес-процессов компании, хорошим решением для компании в этом случае является воспитание выращивание квалифицированного управленческого персонала внутри компании. Для этого можно воспользоваться соответствующими организационными регламентами см. Стандарты компании, которые позволяют в кратчайшие сроки привести деятельность функциональных служб компании в строгое соответствие с целями деятельности этих служб. Что, в свою очередь, с необходимостью повышает управленческую квалификацию руководителей этих служб в разы.

Наверное, нетрудно догадаться, что навык оценки управленческой квалификации является обязательным для руководителя компании и руководителей функциональных служб компании.

Навык разработки стратегии

Принято считать, что стратегия – это просто долгосрочное планирование. При этом, всегда упускается из виду, что планирование – это лишь визуализация результатов какой-то деятельности с тем, чтобы эту предполагаемую деятельность можно было оценить на предмет ее эффективности или окупаемости. Да, чтобы что-то оценить, это сначала надо измерить. Но чтобы оценивать какие-то результаты, до этого надо еще понять, какие изменения нужны, почему они нужны, какую они могут принести пользу или выгоду. В нашем случае, под навыком разработки развития компании следует понимать навык поиска и оценки возможностей для создания конкурентных преимуществ.

Если тактика – это искусство эффективного использования имеющихся ресурсов, то стратегия – это искусство создания преимуществ. Конкурентных, понятно, преимуществ. Следует также иметь ясное представление о том, что преимущества, как только они созданы, превращаются в новые тактические средства, в дополнительные ресурсы компании.

Разработка стратегии, говоря совсем простыми словами, это поиск способов, с помощью которых можно обыграть конкурентов, получить недосягаемое для них преимущество. Понятно, что это в идеале. На первом этапе вполне достаточно добиваться стандартных, уже испробованных другими преимуществ. Создание каналов распространения дилерской сети, создание региональных представительств, предоставление официальной гарантии если другие такой не предоставляют, организация бесплатной доставки, или доставки по единой цене для всех регионов, и тому подобное.

Следует также заметить, что создание конкурентных преимуществ невозможно без знания конкурентов. Как говорится в китайском трактате Искусство войны всегда побеждает тот, кто хорошо знает себя и хорошо знает своего соперника. Очень хорошим, даже обязательным, фундаментом для разработки стратегии развития компании являются результаты проведения SWOT-анализа. Имея четкое представление о своих преимуществах и своих недостатках в сравнении со своими конкурентами довольно просто найти способы достижения конкурентных преимуществ. Не имея же такого представления, добиться преимуществ весьма проблематично. В распоряжении руководителя компании всегда есть руководители экономической службы и службы маркетинга, а их задачей как раз и является обеспечение руководителя компании такими аналитическими материалами.

Навык разработки стратегии или создания конкурентных преимуществ – это вершина управленческой квалификации руководителя компании. Если руководитель компании владеет этим навыком, то его компания всегда на шаг а то и на несколько шагов будет опережать своих конкурентов, что гарантирует компании долгосрочное процветание и высокие доходы собственникам этой компании.

Понятно, что все опытные руководители компаний в той или иной мере владеют этим навыком, но нет предела совершенству. Чтобы овладеть эти навыком или его прокачать, можно воспользоваться следующим предложением – Положение о стратегии развития компании. Тем более, что этому нигде не учат.

Разработка стратегии, как и любая человеческая деятельность, обладает своей вполне определенной технологией, в ней нет ничего волшебного или космического, ею технологией вполне можно овладеть.

Личные качества руководителя

Как отмечалось выше, руководители могут отличаться друг от друга строением личности, своими психологическими установками и направленностью личности. При этом, они могут быть успешными или неуспешными. Все зависит от того, владеют ли они необходимыми управленческими навыками, или не владеют или от степени владения этими навыками. Но есть личные качества, которые существенно облегчают деятельность руководителя и способствуют повышению ее эффективности. К таким качествам можно отнести следующие:

Личная скромность

Под личной скромностью следует понимать не стеснительность или боязливость, а трезвое отношение к себе, к работе и к своим заслугам. Это выражается в том, что человек всегда ставит интересы компании выше своих амбиций или заслуг. Это еще и очевидное свидетельство наличия ума. Умный человек понимает, что только его профессиональные и управленческие навыки могут быть основанием признания его успехов, что только они двигают его наверх, что никакие амбиции, умные речи и показательная активность не могут повлиять на эффективность его деятельности.

Для амбициозных руководителей на Западе придуман даже специальный термин – токсичный руководитель. Тот, кто ставит свои амбиции выше интересов компании, способен принести ей только вред, даже если он действительно владеет высокой квалификацией в своем деле. Такой руководитель будет всегда думать только о себе и энергично подавлять любые позитивные инициативы, исходящие от коллег или его подчиненных.

Ответственность

Под ответственностью руководителя надо понимать его готовность принимать на себя ответственность за любое свое решение, за результаты работы своего подразделения, за неудовлетворительную работу своих подчиненных.

Если руководитель пытается перекладывать ответственность на своих сотрудников, на сотрудников других подразделений или на своих руководителей, то это очевидное свидетельство его несоответствия занимаемой должности.

Если в случае какой-то неудачи руководитель ищет не виноватого тем более, что неудача – это, в первую очередь, его вина, а причины неудачи и старается их устранить, то это самое ответственное отношение к работе, какое только может быть.

Справедливость беспристрастность

Под справедливостью беспристрастностью руководителя следует понимать его ровное, безусловно уважительное отношение к своим подчиненным независимо от результатов их работы или личных качеств.

Сотрудники всегда ждут от руководителя только одного – справедливой оценки своего труда. Неважно, положительной или отрицательной, важно, чтобы она была справедливой. Если сотрудник в чем-то допустил ошибку и ему на это в уважительной форме указать, то он всегда это примет спокойно и признает свою оплошность. Если же негативная оценка его труда будет несправедливой, сотрудник никогда не сможет ее принять, и не сможет внести в свою работу каких-либо положительных изменений.

Стоит также отметить, что под справедливостью стоит понимать и равнодушное отношение к лести, подхалимству. Лесть – это самый старый и самый распространенный способ манипуляции сознанием руководителя. Опытные руководители прекрасно знают, что лесть – это только способ скрыть свою некомпетентность или попытка ослабить негативную реакцию руководителя на неудовлетворительные результаты работы.

Порядочность

Под порядочностью в данном случае надо понимать уважительное отношение к подчиненным, безусловное признание их значимости и ценности. Это качество можно описать следующей фразой – нельзя обижать маленьких. Подчиненные всегда находятся в невыгодном положении, их легко победить. Любой опытный руководитель знает, что это всегда глупая, мнимая победа. От такой победы всегда одни убытки – неуважение, презрение, насмешки со стороны подчиненных, и, соответственно, чувство глубокого неудовлетворения стыда для самого руководителя.

Дисциплинированность

Под дисциплинированностью часто понимают строгость. Строгость к себе, строгость к другим. Есть даже стереотип – чтобы быть строгим к другим, надо сначала быть строгим к себе. И отчасти это так. Но лишь отчасти. Нужно быть не строгим, а именно дисциплинированным. Дисциплина – это способ концентрироваться на чем-то важном, не позволяя себе или другим размениваться на пустяки.

Это может показаться удивительным, но любой человек страстно желает, чтобы кто-то или что-то держало его в определенных рамках, на позволяя ему тратить впустую свое время, и заставляло делать только то, что для него действительно важно. Подчиненные желают дисциплины гораздо больше, чем ее может желать руководитель.

В Древнем Египте, например, при строительстве пирамид бригадам строителей, которые за день успевали сделать больше других бригад, выдавали двойной паек работа оплачивалась не деньгами, а продуктами питания. Так каждая бригада сама выбирала из своих членов погонщика, в обязанности которого входило на протяжении всего дня хлестать работников плетью, чтобы они не могли отвлечься от выполнения работы. Людям было больно, но они сознательно на это шли, чтобы не терять времени и зарабатывать больше. В наше время люди все также хотят, чтобы кто-то их подгонял и не позволял отвлекаться от главного.

Надо отметить, что все вышеуказанные позитивные личные качества руководителя не являются какими-то врожденными свойствами характера. Эти качества – просто позитивные психологические установки, которые, как и ключевые управленческие навыки руководителя, вполне поддаются развитию и корректировке. Их надо просто принять, и по мере необходимости совершенствовать.

  • Управляющий Консультант относится к категории руководителей.

  • На должность Управляющего Консультанта назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

  • Назначение на должность Управляющего Консультанта и освобождение от нее производится президентом компании.

Управляющий Консультант должен знать

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственнохозяйственную и финансово-экономическую деятельность предприятия, постановления федеральных, региональных и местных органов государственной власти и управления, определяющие приоритетные направления развития экономики и соответствующей отрасли.

  1. Методические и нормативные материалы других органов, касающиеся деятельности предприятия.
  2. Профиль, специализацию и особенности структуры.
  3. Перспективы технического, экономического и социального развития отрасли.
  4. Производственные мощности и кадровые ресурсы.
  5. Технологию производства продукции.
  6. Налоговое и экологическое законодательство.
  7. Порядок составления и согласования бизнес-планов производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельности Консультант.
  8. Рыночные методы хозяйствования и управления.
  9. Систему экономических индикаторов, позволяющих определять свое положение на рынке и разрабатывать программы выхода на новые рынки сбыта.
  10. Порядок заключения и исполнения хозяйственных и финансовых договоров.
  11. Конъюнктуру рынка.
  12. Научно-технические достижения и передовой опыт в соответствующей отрасли производства.
  13. Управление экономикой и финансами.
  14. Организацию производства и труда.
  15. Порядок разработки и заключения отраслевых тарифных соглашений, коллективных договоров и регулирования социально-трудовых отношений.
  16. Трудовое законодательство.
  17. Правила и нормы охраны труда.
  18. Управляющий Консультант выполняет решения общего собрания, рекомендации совета директоров по вопросам, отнесенным компетенции совета директоров.
  19. На время отсутствия Управляющего Консультант его должностные обязанности выполняет (ют) заместитель (и), назначаемый в установленном порядке, который (е) несет (ут) ответственность за качественное, эффективное и своевременное их выполнение.

Должностные обязанности управляющего консультанта

  1. Руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью Консультант, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества Консультант, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.
  2. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции, ее соответствие мировым стандартам в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка и удовлетворения потребностей населения в соответствующих видах отечественной продукции.
  3. Обеспечивает выполнение всех обязательства перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов).
  4. Организует производственно-хозяйственную деятельность на основе широкого использования новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества продукции (услуг), экономической эффективности ее производства, рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
  5. Принимает меры по обеспечению квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружающей среды.
  6. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и материальных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
  7. Совместно с трудовыми коллективами и профсоюзными организациями обеспечивает на основе принципов социального партнерства разработку, заключение и выполнение коллективного договора, соблюдение трудовой дисциплины, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности рабочих и служащих.
  8. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам – заместителям Управляющего, руководителям производственных единиц, а также функциональных и производственных подразделений.
  9. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности и осуществлении его хозяйственно экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности Консультант в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
  10.  Защищает имущественные интересы в суде, арбитраже, органов государственной власти и управления.

Права управляющего консультанта

  1. Без доверенности действовать от имени предприятия.
  2. Представлять интересы Консультант во взаимоотношениях с гражданами, юридическими лицами, органами государственной власти и управления.
  3. Распоряжаться имуществом и средствами с соблюдением требований, определенных законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами.
  4. Открывать в банковских учреждениях расчетный и другие счета.
  5. Заключать трудовые договоры контракты.

Принимать решения по представлениям

  1. О привлечении работников, нарушивших производственную и трудовую дисциплину, виновных в причинении материального ущерба комбинату к материальной и дисциплинарной ответственности;
  2. О моральном и материальном поощрении особо отличившихся работников.
  3. Выдавать доверенности на совершение гражданско-правовых сделок, представительство, прочее.
  4. В пределах, установленных законодательством, определять состав и объем сведений, составляющих коммерческую тайну, порядок ее защиты.

Ответственность управляющего консультанта

  1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией – в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
  2.  За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности – в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
  3. За причинение материального ущерба – в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
  4. Управляющий Консультант несет персональную ответственность за последствия принятых им решений, выходящих за пределы его полномочий, установленных действующим законодательством, Уставом предприятия, иными нормативными правовыми актами. Управляющий Консультант не освобождается от ответственности, если действия, влекущие ответственность, были предприняты лицами, которым он делегировал свои права.
  5. Управляющий Консультант, недобросовестно использующий имущество и средства предприятия в собственных интересах или в интересах противоположных интересам учредителей, несет ответственность в пределах, определенных гражданским, уголовным, административным правом.
  6. За разглашение сведений, имеющих коммерческую тайну.

Три базовых навыка, необходимых предпринимателю

Из необходимых предпринимателю навыков, которыми обладают все успешные предприниматели, без которых просто невозможно добиться успеха в бизнесе, базовыми являются только три:

  1. умение находить успешную бизнес-идею;
  2. умение продавать;
  3. умение организовать процесс.

Мир предпринимательской деятельности очень разнообразен. Каких только видов бизнеса не существует на свете. Года не хватит, чтобы их все просто перечислить. И, соответственно, предприниматели обладают самыми разнообразными знаниями, умениями и навыками. Они и личными качествами могут отличаться друг от друга разительно. Один скуп, другой щедр, один умен, другой глуп, один смел, другой труслив, но при этом они могут быть очень успешными предпринимателями. И успешными их делают не какие-то природные наклонности, врожденные способности, хотя они могут помогать и помогают, а вполне определенные навыки приобретенные и развитые умения, которые у них развиваются под воздействием жизненных обстоятельств.

Умение находить успешную бизнес-идею

Умение находить успешную бизнес-идею – это умение находить способ удовлетворения новой, еще неудовлетворенной потребности, или находить новый способ удовлетворения старой потребности, за удовлетворение которых потребитель готов платить.

Любой продукт товар или услуга – это способ удовлетворения какой-то потребности, которую он удовлетворяет собой напрямую, или помогает, выступает в качестве инструмента, в удовлетворении какой-то потребности.

Под новой потребностью следует понимать ту, которая реально уже существует, только никто еще не осознал ее существование и не догадался, как ее можно удовлетворить. В качестве примера абсолютно новой возможности удовлетворения имеющихся потребностей можно привести примеры товаров и услуг, которых раньше вообще не было, автомобили, самолеты, поезда, компьютеры, сотовая связь, смартфоны, интернет и пр. и пр.

В качестве примера удовлетворения новой в смысле, еще неудовлетворенной потребности можно также привести открытие в населенном пункте любого бизнеса, которого в этом населенном пункте раньше не было. Хотя в других местах этот бизнес давно присутствует. Мойка для машин, химчистка, цех по переработке автомобильных шин или пластика, цех по консервированию ягод, овощей и фруктов, неважно что. Важно, что для этого населенного пункта новый бизнес – это новая возможность удовлетворения имеющихся потребностей.

Под старой потребностью следует понимать ту, которая уже имеет предложение по ее удовлетворению на рынке, но новым способом ее можно удовлетворять эффективнее и дешевле. С более эффективным способом удовлетворения старых в смысле, уже имеющих предложение на рынке потребностей, наверное, и так все ясно. Смартфон можно сделать лучше, автомобиль можно сделать лучше, доставку товаров или туристическое обслуживание можно сделать лучше, и так далее

Успешные бизнес-идеи – это не просто какие-то изобретения или новшества, это такие новые возможности удовлетворения потребностей, за которые потребители готовы платить. Любой бизнес обречен на провал, если у товаров и услуг, которые он предлагает, нет конкретных покупателей или их очень мало. И, наоборот, если на продукт есть платежеспособный спрос, то этот спрос сам вытянет реализацию нового проекта, ему нужно только немного помочь, направить.

Стоит заметить, что успешные бизнес-идеи предприниматель не обязательно должен полностью придумывать сам. Он о них может случайно услышать, ему может кто-то посоветовать, или он может случайно что-то увидеть, что может его натолкнуть на мысль. Важно лишь, чтобы он сумел оценить эту идею на предмет ее выгодности и возможности реализации. По сути, умение найти успешную бизнес-идею – это умение ее правильно оценить.

Только надо понимать, что оценка бизнес-идеи на предмет ее выгодности – это, в первую очередь, оценка ее выгодности для потребителей, не для предпринимателя. Свою выгоду предприниматель должен оценивать лишь на последнем этапе оценке бизнес-идеи. Сначала нужно оценить выгодность бизнес-идеи для потребителя. Чем новый продукт помогает потребителю, какую потребность его он удовлетворяет, готов ли потребитель платить за помощь в удовлетворении этой его потребности.

На втором этапе происходит оценка возможного натурального объема рынка этого продукта сколько штук товара способен поглотить рынок или сколько потребителей может воспользоваться новой услугой, оценка приемлемой для потребителя цены нового товара и оценка финансового объема рынка этого продукта какую выручку может собрать реализация нового продукта.

На третьем этапе производится оценка себестоимости нового продукта какими будут затраты на производство и реализацию нового продукта и оценка прибыли чистого дохода предпринимателя. Понятно, что если затраты на производство и реализацию продукта будут превышать выручку от его реализации, то ни о каком новом продукте, ни о каком успехе проекта, не может быть и речи.

Развить в себе умение находить успешные бизнес-идеи может практически любой человек. Это не врожденная способность, это навык, его можно натренировать. Это как с хилым пареньком, которого родители отдают в секцию бокса, чтобы его не обижали во дворе. Какие бы у него ни были способности к боксу, но постоять за себя он научится очень быстро. Олимпийским чемпионом может и не станет, но держать удар и не бояться научится обязательною. Как говорит профессор Савельев, мозг непрерывно развивает именно те свои области, которые используются человеком в его деятельности чаще всего. А это значит, что постоянная тренировка приводит и к росту способностей.

Надо просто постоянно пытаться оценивать приходящие в голову бизнес-идеи. Любые, для начала самые простые и фантастические. А можно ли усовершенствовать электрочайник, можно ли упростить или повысить качество наклейки обоев, можно ли облегчить уход за домашними питомцами, можно ли повысить урожайность огурцов. Нужно ли это кому-нибудь еще кроме вас, готовы ли будут люди за это платить и сколько, какова будет себестоимость и, соответственно, прибыль. Это как с тренировкой умножения в уме двузначных чисел. Буквально через пару недель тренировок такое умножение в уме не вызывает никаких затруднений.

Умение продавать

Вторым, и главным, необходимым навыком предпринимателя является умение продавать. Не в смысле умения стоять за прилавком или умения манипулировать сознанием покупателя – «втюхивать» товар, а в смысле умения находить различные способы, чтобы объяснять потребителю те дополнительные выгоды, которые он получит от использования предлагаемого продукта товара или услуги в сравнении с другими аналогичными продуктами.

Важность этого навыка можно показать на историческом примере. Микеланджело Буонарроти считается самым выдающимся, самым плодовитым художником и скульптором всех времен и народов. Но мало кто знает, что Микеланджело был выдающимся продавцом. Он создавал свои работы практически всегда только на заказ. Это значит, что он сначала договаривался с заказчиком о картине или скульптуре, и только потом принимался за ее создание. При этом, он так искусно и сочно рассказывал клиенту а среди них были Папа, кардиналы, короли и вельможи о том, какой он видит картину или скульптуру, что у клиентов буквально текли слюни, и они готовы были платить любые деньги, лишь бы заполучить эти сокровища. А ведь во времена Микеланджело было очень много талантливых художников и скульпторов, но мир о них знает очень мало. А причина одна. Они просто не умели продавать свое искусство.

Продавцам часто кажется чем-то зазорным подробно объяснять покупателю, чем ему выгоден тот или иной товар или услуга, мол, покупатели сами не маленькие и сами все знают, но это всегда только так кажется. Любому покупателю очень хочется, чтобы ему подробно, по полочкам, все разъяснили, только он стесняется в этом признаться очень неприятно чувствовать себя некомпетентным, глупым человеком. И задача продавца как раз в том и состоит, чтобы очень тактично, ненавязчиво и подробно все объяснить покупателю. И лучший способ тут ссылка продавца на свой личный опыт или на опыт своих родственников и друзей. Мы, мол, пробовали этот товар, и пришли в полный восторг. Этот товар лучше других тем-то и тем-то, хотя и проигрывает более дорогим по тем-то и тем-то показателям, зато по цене и по соотношению цена/качество он вне конкуренции, нам, мол, дорогих наворотов и не нужно. Со своими функциями он справляется превосходно, так зачем переплачивать. Или наоборот, если покупатель богатый, все, мол, товары достаточно качественные, но если вас интересует самое лучшее, то судя по моему опыту, вот этот товар самый лучший, он дорогой, но и качество соответствующее. Хорошо работает и ссылка на выбор и положительные отзывы большинства покупателей. Люди, мол, берут это товар, говорят, что очень довольны. Но главное во всем этом то, что ссылка на личный опыт или выбор большинства покупателей – это только прекрасный повод подробно рассказать покупателю о продукте и о тех выгодах, которые он извлекает из выбора этого продукта.

Стоит также помнить, что потребители не могут оценивать товар или услугу сами по себе, они могут их оценивать только путем сравнения с другими товарами и услугами или с какими-то идеальными воображаемыми товарами или услугами. При этом, они совершенно не хотят заниматься исследованиями, чем один продукт отличается от другого, чем он лучше, а чем хуже. Они хотят просто выбирать из предлагаемого. И объяснять потребителям их выгоду – это задача предпринимателя. В этом вся суть умения продавать см. Технология маркетинга компании.

В силу особенностей строения нервной системы человека люди реагируют только на импульсы. Если потребитель не получает информации о том, что предлагаемый товар или услуга ему более выгоден или более полезен, то он просто не в состоянии сделать выбор в пользу этого товара. И, наоборот, получая такую информацию, он обязательно ее проанализирует, и если придет к выводу, что информация соответствует действительности, он обязательно сделает выбор в пользу более полезного или выгодного для себя продукта. И то же в силу особенностей строения нервной системы. Мозг запрограммирован на выбор наиболее эффективного варианта.

Особую трудность для потребителей вызывает оценка совершенно новых товаров или услуг, не имеющих аналогов на рынке. Потребителю просто не с чем их сравнивать. В такой ситуации предприниматель не может ссылаться на какие-то преимущества продукта, ему приходится находить возможности объяснить потребителю, как следует использовать новый продукт, и с чем можно сравнить пользу от его использования. Например, сегодня потребитель использует несколько разных товаров для удовлетворения какой-то потребности. А предлагаемый продукт удовлетворяет эту потребность один, заменяет собой полностью или частично несколько продуктов.

Умение продавать касается не только продвижения товаров. Это касается и умения продвигать свои идеи. Чтобы получить кредит или инвестиции тоже нужно уметь находить способы, чтобы объяснить инвесторам выгодность своего предложения. Инвесторы не обязаны что-то знать, чему-то верить или разделять энтузиазм предпринимателя по поводу его новой идеи. Они готовы оценивать проект только в свете его надежности и выгодности для самих себя.

Чтобы привлекать людей на свою сторону, им тоже нужно объяснять, в чем заключается их польза выгода от определенного предложения. Тем более в ситуации, когда эта выгода совсем неочевидна.

Чтобы развить в себе умение продавать, достаточно просто всегда пытаться, при продвижении своего предложения другим людям что-то сделать или своего проекта, встать на их сторону и определить, а чем ваше предложение или проект может быть им выгоден, чем он им может быть полезен. Или в случае поиска бизнес-идеи пытаться понять для себя, чем людям это может быть полезно и выгодно, и как, в какой форме им следует об этом рассказывать. Это совсем нетрудно.

Умение организовать процесс

Умение организовать процесс – это навык организации процесса совместной деятельности людей. Совместной деятельности людей в компании или в бизнесе индивидуального предпринимателя, не важно. И состоит этот навык в умении правильно распределить обязанности между людьми, участвующими в этом процессе. Правильно в том смысле, чтобы каждый знал свои обязанности и мог действовать в соответствии с установленными правилами и процедурами, не дожидаясь прямых указаний руководителя процесса.

Для предпринимателя навык организации очень важен. Без его наличия просто невозможно реализовать ни один проект. Нельзя объять необъятное. Ни один человек не способен быть лучшим во всем, ни один человек не может заниматься сразу всем. Разделение труда не зря придумано. Это касается, и в первую очередь, и предпринимательской деятельности. Распределять объем работ, распределять обязанности между сотрудниками – это прямая обязанность предпринимателя или руководителя компании, которого он назначит.

Пока компания является малой, число ее сотрудников не превышает 10 человек, то весь объем работ компании может быть распределен предпринимателем между сотрудниками довольно просто, но если возникает необходимость, чтобы каким-то отдельным бизнес-процессом компании занимались несколько человек, то возникает и необходимость обособления этого бизнес-процесса в отдельное структурное подразделение. И соответственно, возникает потребность в руководителе этого подразделения. И чем крупнее становится компания, чем больше становится структурных подразделений, тем сложнее становится процесс управления компанией, и тем в большем количестве управленцев нуждается компания. И изменять структуру организации деятельности компании – это прямая обязанность предпринимателя или назначенного им руководителя компании.

Строго говоря, навык организации процесса, является одним из основных навыков руководителя компании, службы отдела, и пр, но одновременно, он является и необходимым навыком предпринимателя. Очень часто многие да практически все в принципе успешные бизнесы закрываются в течение одного года по одной единственной причине – предприниматель не справился с ростом своего бизнеса, не сумел правильно организовать реорганизовать деятельность своей компании. И не сообразил, что если не хватает своих управленческих навыков, то пора нанять профессионального управленца, который знает, как надо организовывать деятельность компании.

И наоборот, все успешные компании отличаются эффективным профессиональным управлением. В качестве примера достаточно привести две компании. В свое время собственник компании Тойота Ёдзи Тойода нанял директора Тайити Оно, на которого возложил все вопросы организации деятельности компании. Саитиро Хонда нанял Такэо Фудзисава, и вообще забыл об организационных вопросах, он их на дух не переносил, его интересовали только двигатели, мотоциклы, автомобили и все, что с этим связано. Наверное, нет в мире людей, которые не знали бы компаний Тойота и Хонда.

Развить в себе навык организации процесса довольно сложно, но вполне возможно. И здесь опять может помочь простая тренировка. Постоянно пытайтесь разложить любые процессы на отдельные этапы. Любые, например, процесс приготовления борща, процесс установки натяжных потолков, процесс выполнения какого-то задания, процесс исполнения ваших обязанностей на работе, и пр. И через какое-то время, может и весьма продолжительное, вы научитесь по аналогии с простыми процессами организации других, более сложных процессов, таких как организация деятельности отдела, службы или компании. Одной такой тренировки будет явно недостаточно, но это существенно облегчит усвоение новых знаний, ведь всегда можно пройти соответствующее обучение или обратиться за помощью к специалистам.

Личные качества предпринимателя

В отличие от необходимых предпринимателю навыков, без наличия которых просто невозможно добиться успеха в бизнесе, личные качества предпринимателей могут быть прямо противоположными, очень разными и иметь различные их комбинации. Но все же можно выделить те, которые, несомненно, способствуют успешности предпринимателя в бизнесе:

  • Инвестиционное мышление;
  • Активность решительность;
  • Готовность рисковать;
  • Упорство в достижении цели;
  • Практичность.

Под инвестиционным мышлением следует понимать склонность между непроизводительными потребительскими тратами и производительными тратами выбирать последние. Производительные траты – это те, которые приводят к увеличению какой-то стоимости. Затраты на обучение – это производительные траты, они увеличивают уровень квалификации человека и, соответственно, доходы, затраты на приобретение какой-то бытовой техники увеличивают свободное время для занятия производительным трудом, затраты на дополнительное пенсионное страхование увеличивают размер будущей пенсии, затраты на приобретение профессионального оборудования способствуют увеличению доходов от этой деятельности, затраты на приобретение ценных бумаг увеличивают гарантированный доход, и тому подобное

Можно привести такой пример инвестиционного мышления. У студентов, изучающих бизнес, спросили, если им дадут миллион рублей, на что они его потратят. Так из 50 человек только один ответил, что потратит его на приобретение старого комбайна, они с братом будут на нем работать, за сезон они отобьют его стоимость, а на следующий год купят второй. Все остальные ответили, что потратят их на машины, гаджеты, и даже одежду и обувь. Понятно, что только один обладает инвестиционным мышлением.

Под активностью решительностью следует понимать привычку действовать немедленно, сразу переводить вопрос в практическую плоскость – прекрасный план, когда начинаем его реализацию?

Готовность рисковать – это отсутствие боязни потерпеть неудачу. Только ошибки делают нас умнее, это лучшие учителя, не нужно их бояться, надо просто извлекать максимальный урок из каждой из них.

Упорство в достижении цели – это стремление бороться до тех пор, пока не испробованы все имеющиеся средства или возможности.

Под практичностью надо понимать обычный здравый смысл – Доходы всегда должны быть выше расходов, эффективный метод лучше неэффективного, высокопроизводительный процесс лучше малопроизводительного, и так далее

Стоит отметить, что эти личные качества не столько качества, сколько психологические установки, а это значит, что они вполне поддаются корректировке, их, как и необходимые предпринимателю базовые навыки, вполне можно вырабатывать.