Проекты

Виртуальный офис и регламенты компании

Виртуальный офис

 

Виртуальный офис и его структура для обеспечения полноценной операционной деятельности вашей компании в реальной среде. Каждый кабинет это совокупность баз данных, алгоритмов взаимосвязей и операторов. 

Технологии администрирования офиса доступны, а четкие инструкции управления позволяют контролировать бизнес процессы и быть в курсе событий компании из любого места и в любое время.

24.5

Система управления – это механизм реализации бизнес-процессов организации, оценки и корректировки деятельности компании.
Механизм системы управления включает в себя порядок организации деятельности компании системы бизнес-процессов, составляющих эту деятельность, порядок оценки деятельности компании и порядок корректировки деятельности компании.

Процесс управления

Процесс управления – это процесс организации, оценки и корректировки управляемого процесса или системы взаимосвязанных бизнес-процессов.

В случае управления деятельностью компании, которая деятельность состоит из взаимосвязанных, но совершенно различных видов деятельности, процесс управления компанией состоит в организации, оценке и корректировке системы функциональных бизнес-процессов компании, каждый из которых, в свою очередь, состоит из бизнес-процессов и их подпроцессов.

Почему-то принято отождествлять управленческий процесс просто с осуществлением контроля какого-то процесса, хотя процесс управления на 95 % состоит из процесса организации управляемого процесса, и только на 5% из его контроля по 2,5 % на процессы оценки и процесс корректировки управляемого процесса. Если процесс правильно организован, или хотя бы просто понятно, как он организован, то его контроль не вызывает никаких проблем. А вот если процесс организован тяп-ляп, или вообще неизвестно как, то и контроль будет очень трудоемким и малоэффективным. Хаосом нельзя управлять эффективно. Потому, что им вообще нельзя управлять.

Структура управления

Под структурой управления организацией принято понимать либо схему органов управления этой компании, либо структуру управленческого процесса. И эта подмена понятий часто приводит к путанице. Чтобы раз и навсегда избавиться от этой неразберихи, следует четко разделять такие понятия, как организационная структура управления структура органов управления компании и структура процесса управления.

Организационная структура управления – это версия схемы организационной структуры компании, где на ее схеме вместо названий структурных подразделений компании указываются должности руководителей этих структурных подразделений. Структура органов управления компании, как и организационная структура компании, определяется исключительно структурой деятельности компании. Чем сложнее структура деятельности компании, тем сложнее ее организационная структура и структура органов ее управления, и наоборот.

Структура процесса управления – это последовательность этапов управленческого процесса, представленных отдельными бизнес-процессами:

  1. Организация деятельности компании системы бизнес-процессов;
  2. Оценка деятельности компании системы бизнес-процессов;
  3. Корректировка деятельности компании системы бизнес-процессов.

Методы управления

Метод управления – это способ осуществления управленческого воздействия на управляемый процесс или систему взаимосвязанных бизнес-процессов. Существует два метода управления человеческой деятельностью: системное управление и ручное управление.

Системное управление – это метод управления человеческой деятельностью, при котором необходимость в прямом управленческом воздействии на управляемый процесс сводится к минимуму. Участники этого процесса в своей деятельности руководствуются правилами, и им не требуется каких-либо дополнительных указаний. Правила, в соответствии с которыми действуют участники процесса, могут устанавливаться государственными законами, подзаконными актами или внутренними нормативными документами компании стандартами.

Почему необходимость в ручном управленческом воздействии на процесс сводится к минимуму, а не исключается полностью? Потому что правила не могут охватить все возможные сценарии развития событий, это невозможно физически, так было и так будет всегда. В ситуациях, которые не предусмотрены правилами, участники процесса сталкиваются с острой проблемой, они просто не знают, как поступить. И в таких ситуациях приходится прибегать к ручному управлению.

Надо заметить, что системное управление не ограничивается только установлением правил осуществления деятельности. Системное управление включает и обязательный этап внесения изменений в правила стандарты после каждого выявленного случая несовершенства этих правил, или, другими словами, после каждого случая, когда приходилось прибегать к ручному управлению.

Ручное управление – это метод управления человеческой деятельностью, при котором деятельностью участников процесса напрямую управляет руководитель этого процесса с помощью прямых указаний приказов и распоряжений совершить какие-то действия, или не совершать определенные действия. Это очень неэффективный метод управления, но к нему приходится прибегать в чрезвычайных ситуациях.

Нередко можно услышать, как пеняют тому или иному руководителю на то, что он якобы пытается управлять регионом или организацией в ручном режиме. Это несправедливо. При каждом сбое системы именно руководитель должен обеспечивать выявление причин сбоя и устранение этих причин, иначе эти сбои в системе будут повторяться постоянно. Это как с правилами авиационных полетов. После каждой аварии запрещаются полеты той модели самолета, с которым произошла авария, создается комиссия, которая определяет причины аварии и способы устранения этих причин или сведения воздействия этих причин к минимуму. Только после выявления, устранения и предотвращения возникновения этих причин в будущем после внесения соответствующих изменений в правила авиационные полеты возобновляются.

Система управления

Система управления – это механизм реализации бизнес-процессов организации, оценки и корректировки деятельности компании. Этот механизм включает в себя порядок организации деятельности компании системы бизнес-процессов, составляющих эту деятельность, порядок оценки деятельности компании и порядок корректировки деятельности компании.

Разработка порядка организации деятельности компании включает в себя разработку способа распределения функций компании между ее функциональными службами, функций служб между их структурными подразделениями, а функций подразделений между сотрудниками этих подразделений, а также разработку порядка взаимодействия этих функциональных служб, их подразделений и сотрудников друг с другом и с контрагентами компании.

Разработка порядка оценки деятельности компании включает в себя создание системы сбора технологической информации системы управленческого учета и отчетности о состоянии управляемых бизнес-процессов, а также создание системы оценочных показателей и процедуры проведения оценки.

Разработка порядка корректировки деятельности компании включает в себя разработку способа управленческого воздействия на управляемые бизнес-процессы: принуждение сотрудников к соблюдению установленных правил и процедур или совершенствование, изменение самих правил и процедур управляемых бизнес-процессов.

Порядок организации деятельности системы бизнес-процессов компании, порядок оценки и порядок корректировки деятельности компании оформляются внутренними нормативными документами компании.

Модели систем управления

Модель управления – это тип системы управления, которая характеризуются основным принципом, заложенным в основание этой системы управления. На сегодняшний день существует две основные модели управления, используемые на практике, – управление по целям и управление изменениями.

Управление по целям – это модель управления, основанная на принципе управления деятельностью компании путем постановки перед компанией и ее структурными подразделениями очередных промежуточных целей. Когда компания не может точно сформулировать цель своей деятельности и, соответственно, цели деятельности своих подразделений, ей приходится двигаться от одной промежуточной цели до другой, прыгать с одной кочки на другую. Очевидно, что если компания не в состоянии внятно, раз и навсегда сформулировать цель своей деятельности, то она обречена постоянно барахтаться в болоте. У нее просто нет другого выхода, ее постоянно будет лихорадить, клонить то в одну, то в другую сторону. Использование модели управление по целям – это свидетельство рыхлой, невнятной и неэффективной организации деятельности компании.

Использование модели управление по целям можно показать на следующем примере. Если, например, компания, выпускающая в месяц тысячу каких-то условных изделий, поставит перед собой цель выпускать в месяц пять тысяч таких изделий, то это будет глупостью в любом случае. Если продукция компании пользуется спросом, то компания автоматически будет постоянно увеличивать продажи, что будет автоматически постоянно тянуть за собой и соответствующее увеличение выпуска продукции. Установления каких-то искусственных целей в этой ситуации совершенно бессмысленно. Спрос сам по себе вынудит компанию увеличивать производство.

А в случае, если продукция компании спросом не пользуется, то производить такую продукцию в 5 раз больше от того, что и так еле-еле продается, очевидная глупость. Это приведет к перепроизводству и затовариванию складов, к необходимости резко снижать цены, и это все приведет к гарантированным убыткам. В такой ситуации а точнее говоря, в любой надо думать не об увеличении производства, а об увеличении качества своей продукции, об увеличении потребительской выгоды для покупателей от использования этой продукции. А когда на продукцию компании будет сформирован устойчивый платежеспособный спрос, то и потребности в установлении искусственных целей не будет возникать. Спрос сам будет регулировать оплачивать необходимый потребителям уровень производства.

Модель управление по целям, почему-то, часто путают с принципом разворачивания цели сверху вниз, тогда как этот принцип лежит в основе совсем другой модели управления – управление изменениями.

Управление изменениями – это модель управления, основанная на принципе разворачивания цели сверху вниз. Этот принцип предусматривает, что цель деятельности компании является постоянной, а из этой цели логически вытекают цели всех бизнес-процессов компании. При этом, цели этих бизнес-процессов также постоянны, а постоянному совершенствованию позитивному изменению подлежат только технологии стандарты этих процессов.

Надо также заметить, что использование модели управление изменениями в силу жесткой взаимозависимости бизнес-процессов обеспечивает автоматический контроль всех бизнес-процессов компании. Процессы в автоматическом режиме не требующем контролера или надзирателя контролируют себя сами.

Создать модель управление изменениями сложнее, чем модель управление по целям, это требует тщательного осмысления деятельности компании и наличия развитых управленческих навыков. Именно поэтому создать такую модель системы управления под силу только собственнику или руководителю компании редко другим топ-менеджерам компании, это нельзя поручить исполнителю внутри компании или исполнителю со стороны эксперту или компании, так как система управления бизнес-процессами компании, созданная не собственником или руководителем компании, будет постоянно входить в противоречие с их видением развития компании, с их управленческими навыками и представлениями. Они никогда не смогут принять такую систему, будут постоянно ее либо игнорировать, либо пытаться полностью переделать.

Стандарты компании – внутренние нормативные документы, которые включают положения, порядки, регламенты и инструкции

Организационные стандарты компании

Регламент компании — Положение об организации деятельности компании
Регламент службы маркетинга — Положение об организации деятельности службы маркетинга компании 
Регламент отдела маркетинга — Положение об организации деятельности отдела маркетинга
Регламент отдела рекламы — Положение об организации деятельности отдела рекламы
Регламент отдела продаж — Положение об организации деятельности отдела продаж
Регламент службы основного производства — Положение об организации деятельности службы основного производства
Регламент отдела разработки продукта — Положение об организации деятельности отдела разработки продукта
Регламент отдела разработки технологии производства — Положение об организации деятельности отдела разработки технологии производства
Регламент управления производства продукции — Положение об организации деятельности управления производства продукции
Регламент службы вспомогательного производства — Положение об организации деятельности службы вспомогательного производства 
Регламент отдела ТО и ремонта ОС — Положение об организации деятельности отдела ТО и ремонта ОС 
Регламент отдела контроля качества — Положение об организации деятельности отдела контроля качества
Регламент отдела ППТБ и охраны труда — Положение об организации деятельности отдела ППТБ и охраны труда 
Регламент службы персонала — Положение об организации деятельности службы персонала 
Регламент отдела аттестации персонала — Положение об организации деятельности отдела аттестации персонала
Регламент отдела кадров — Положение об организации деятельности отдела кадров 
Регламент отдела повышения квалификации — Положение об организации деятельности отдела повышения квалификации
Регламент службы закупок — Положение об организации деятельности службы закупок
Регламент отдела планирования закупок — Положение об организации деятельности отдела планирования закупок
Регламент отдела договоров поставок — Положение об организации деятельности отдела договоров поставок
Регламент отдела контроля поставок — Положение об организации деятельности отдела контроля поставок
Регламент службы безопасности — Положение об организации деятельности службы безопасности
Регламент правового отдела — Положение об организации деятельности правового отдела
Регламент отдела идентификации контрагентов компании — Положение об организации деятельности отдела идентификации контрагентов компании
Регламент отдела охраны — Положение об организации деятельности отдела охраны
Регламент бухгалтерской службы — Положение об организации деятельности бухгалтерской службы
Регламент материальной группы бухгалтерской службы
Регламент группы расчетов с персоналом бухгалтерской службы
Регламент финансовой группы бухгалтерской службы
Регламент центральной группы бухгалтерской службы
Регламент экономической службы — Положение об организации деятельности экономической службы
Регламент планового отдела — Положение об организации деятельности планового отдела
Регламент организационного отдела — Положение об организации деятельности организационного отдела
Регламент отдела АСУП — Положение от организации деятельности отдела АСУП
Регламент оперативного отдела — Положение об организации деятельности оперативного отдела
Регламент службы администрации — Положение об организации деятельности службы администрации
Положение об организации Бережливого Производства — Lean Production

Виртуальный офис

Технологические стандарты и услуги

Положение об организации Управленческого Учета
Положение об оценке Персонала
Положение об оценке Управленческой Квалификации — руководителей служб и подразделений компании
Положение о SWOT-анализе
Положение о Стратегии развития компании
Разработка Стратегии развития компании
Положение о разработке Карты Пути Клиента — CJM
Разработка Карты Пути Клиента — CJM
Развитие профессиональных компетенций

Виртуальный офис

Должностные инструкции

Должностная инструкция генерального директора
Должностная инструкция директора по маркетингу — коммерческого директора
Должностная инструкция руководителя отдела маркетинга
Должностная инструкция руководителя отдела рекламы
Должностная инструкция руководителя отдела продаж
Должностная инструкция директора по производству
Должностная инструкция руководителя отдела разработки продукта
Должностная инструкция руководителя отдела разработки технологии производства
Должностная инструкция руководителя управления производства продукции
Должностная инструкция технического директора
Должностная инструкция руководителя отдела ТО и ремонта ОС
Должностная инструкция руководителя отдела контроля качества
Должностная инструкция руководителя отдела ППТБ и охраны труда
Должностная инструкция директора по персоналу
Должностная инструкция руководителя отдела аттестации персонала
Должностная инструкция руководителя отдела кадров
Должностная инструкция руководителя отдела повышения квалификации
Должностная инструкция директора по закупкам
Должностная инструкция руководителя отдела планирования закупок
Должностная инструкция руководителя отдела договоров поставок
Должностная инструкция руководителя отдела контроля поставок
Должностная инструкция директора по безопасности
Должностная инструкция руководителя правового отдела
Должностная инструкция руководителя отдела идентификации контрагентов компании
Должностная инструкция руководителя отдела охраны
Должностная инструкция главного бухгалтера
Должностная инструкция руководителя материальной группы
Должностная инструкция руководителя группы расчетов с персоналом
Должностная инструкция руководителя финансовой группы
Должностная инструкция руководителя центральной группы
Должностная инструкция директора по экономике и финансам
Должностная инструкция руководителя планового отдела
Должностная инструкция руководителя организационного отдела
Должностная инструкция руководителя отдела АСУП
Должностная инструкция руководителя оперативного отдела 
Должностная инструкция руководителя службы администрации компании

Регистрируйте свой проект —  оставьте заявку